企業管理培訓：新時代下青年骨干培養的三大誤區

如果讓企業HR回憶過往的青年骨干培養項目，會有一番怎樣景象？又要有效果，又要不耽誤他們本職工作投入，夾在中間很為難！”

“全程由人資部負責很累，但交給第三方公司又怕背鍋！進退兩難！！！”

“聽說是為期1-2年的培養，配合度就很低，推一下動一下，而且每年效果都差不多，很難有大的亮點突破！！”

“好像參與各種學習都變得很功利，行動多了，但質量和結果呈現一般。”

誤區一、定位不明，將培養等同于發展或是培訓

人才發展是組織層面承接人才戰略，員工層面促進職業發展，面向長遠未來要求的人才計劃。人才培養是承接某類特定人群，為發展其特定能力和素質的人才行動。人才培訓是承接人才培養中可以通過培訓方式實現提升的人才舉措。范疇上，人才發展＞人才培養＞人才培訓。

誤區二、導向模糊，盲目仿照管理潛力培訓

近年來青年骨干的培養目標從提升履職能力到挖掘管理潛力，再到基于戰略或業務發展培養復合型人才。但部分企業依舊未能根據戰略發展和業務需要制定長遠的培養內容。例如，直接對尚未承擔管理職責的青年骨干進行管理方式的理論教學，造成學員加深“培訓不接地氣，耽誤工作”的印象。中智評鑒認為，結合群體面對的最大挑戰，給予當下最適合的內容才能激發其在培養期間的內生動力。

誤區三、割裂培養與業務發展，未從青年骨干及其所在部門換位思考

部分企業在挖掘培養需求時，將其簡單歸因為“課程需求”匹配教學方式和人員，造成培養成本居高不下，而學以致用效率卻平平無奇。青年骨干承擔部門內的重要工作，單次連續3天及其以上的培養會對部門運轉效率產生影響

所以，中堅力量企業管理培訓認為：培養后能給青年骨干實際工作、所在部門未來發展帶來哪些“益處”，是當前培養工作必須考慮的。