企業(yè)培訓(xùn)：人力資源如何提升激勵能力

人才隊伍的意愿和能力的增強(qiáng)，以及人力資源資本化率和人才密度的提升，都會提升企業(yè)的人效。從兩個指標(biāo)的組成結(jié)構(gòu)來看，我們也可以發(fā)現(xiàn)這種必然的關(guān)系：

我們可以說“人才倉能力總值”在很大程度上決定了企業(yè)績效，但除了這個因素，我們還要考慮“客觀環(huán)境因素”對績效的影響，比如能力極強(qiáng)的人才也可能因為運(yùn)氣不好而得到低績效。

三種人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是抵達(dá)“核心人效”的捷徑。基于上述核心人效的基礎(chǔ)公式，結(jié)合人力資源經(jīng)營的四階段模型，我們可以總結(jié)出三種人力資源戰(zhàn)略：

1. 激勵型人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH），企業(yè)人力資本的增值出現(xiàn)在一、三階段。用支付杠桿引來了成熟型人才，對其進(jìn)行了初步綁定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權(quán)力，再用激勵手段將其牢牢捆綁在項目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第三階段用得好的典型企業(yè)是海爾、萬科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。

這種方式必須是激勵給到位，當(dāng)然，也絕對不是企業(yè)足夠“豪放”就行，更需要精心設(shè)計，讓激勵機(jī)制能夠更靈敏地反饋人才創(chuàng)造的的價值。這需要大量的數(shù)據(jù)測算，也要深度理解人才倉和業(yè)績輸出之間的關(guān)系。這種在設(shè)計上的投入也很值得，激勵機(jī)制上稍微靈敏一點(diǎn)，人才作為被激勵者的感知完全不同。因為，這種焦點(diǎn)會在員工的關(guān)注中會被迅速放大，除非企業(yè)認(rèn)為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。

另外，這種投入也是為了規(guī)避風(fēng)險。筆者已經(jīng)見過太多粗放設(shè)計激勵機(jī)制帶來的惡果：要么是錢發(fā)不實在，變成了空頭支票；要么是錢發(fā)得太過粗暴，把風(fēng)險全都留給了企業(yè)。

2. 賦能型人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉的人才密度（DT），人力資本的增值出現(xiàn)在二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源連接，而后者的本質(zhì)是人才培養(yǎng)。這樣做企業(yè)必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長。

海底撈、中海地產(chǎn)是這種戰(zhàn)略典型代表。海底撈有嚴(yán)格的任職資格體系，對人員的改造效率超高；中海地產(chǎn)為核心人才設(shè)計了階梯式的成長路徑，在每個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有賦能項目的介入，使其人才培養(yǎng)與成長效率在業(yè)內(nèi)首屈一指。

這些企業(yè)的投入更多花在人才培養(yǎng)上，不會通過高薪酬支付來獲得人才，也不怕被人才被挖走。我們可以大膽猜測它們對人才被挖走也持開放態(tài)度，因為只有如此，才有職位空缺讓后來的年輕人上位，人才供應(yīng)鏈才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以房地產(chǎn)行業(yè)里才會有“挖不垮的中海”這類說法。

值得一提的是，不少企業(yè)選擇這條路不是因為自己的資源和方法論好，而是為了節(jié)約成本。資源難以在短期內(nèi)大幅提升，相較之下，這類企業(yè)尤其需要在人才培養(yǎng)上花大力氣。不少企業(yè)連SOP、使能器、模型、Baseline都沒有沉淀下來，就想下跳棋——用“帶教”來跳過知識管理（知識萃取、知識分享等）。這是錯誤的，如果沒有知識沉淀，帶教者的意愿和能力都沒有辦法保障。

采用這類戰(zhàn)略的企業(yè)必須要用心打磨自己的人力資源政策，在任職資格體系、素質(zhì)模型、課程體系、講師體系、培養(yǎng)項目等方面花心思、有投入。最佳狀態(tài)是——員工一旦進(jìn)入人力資源體系，高手的知識自動上傳，徒弟的知識自動下載。這種體系是“卷入式”的，不以個人意志為轉(zhuǎn)移，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的“賦能”。

3.  混合型人力資源戰(zhàn)略

除了上述兩類人力資源戰(zhàn)略，大量的企業(yè)采用混合型人力資源戰(zhàn)略，即同時提升核心人才倉的人力資源資本化率（CRH）和人才密度（DT）。這種戰(zhàn)略里，企業(yè)對不同的人才倉采用不同的人力資源戰(zhàn)略，或者兩者混搭，不同階段使用不同戰(zhàn)略。

華為是典型的例子，它為員工設(shè)置了人才培養(yǎng)長周期，抵達(dá)產(chǎn)出的拐點(diǎn)之前（成為華為的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達(dá)拐點(diǎn)之后則以激勵為主，員工不僅可以在項目中獲取豐厚獎金，還可以分享TUP激勵，即有效期為5年的股權(quán)獎勵。

然而所謂采用這種戰(zhàn)略的大多數(shù)企業(yè)并沒有落實到混合型，而是戰(zhàn)略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵機(jī)制，又沒有決心去梳理資源、沉淀知識，打磨賦能機(jī)制來培養(yǎng)潛力人才。

其實，兩類人才與人力資源戰(zhàn)略也是天然沖突的，成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后。所以，這類企業(yè)在兩個方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴(yán)格意義上說，老板和HR一個敢亂想，一個敢亂跟，都有責(zé)任。